Recentemente, um cliente nosso disse, meio desanimado, numa reunião: “A sustentabilidade não é prioridade na nossa empresa.” Senti o cansaço dele lutando pelas causas sociais e ambientais. Porém, ao mesmo tempo, pensei: “ESG deve ser prioridade?”
Pensa comigo: quem deve definir as prioridades do negócio? No fundo, são os donos e acionistas! Numa sociedade livre, eles podem decidir para que serve o negócio, desde que eles respeitem as leis e costumes que a sociedade exige. A partir dessa base, se pode diferenciar três níveis para o ESG servir ao negócio.
I – Lucro plus compliance
No primeiro nível, os acionistas optam pelo máximo do lucro de curto prazo, dentro das leis e regulamentações. Neste cenário, o papel do ESG é compliance e gestão de riscos. Assuntos sociais e ambientais só entram na tomada de decisão se há uma lei, regulamentação ou um risco operacional associado. A ferramenta chave de ESG nestas organizações é o compliance e a matriz de riscos corporativos. Isso garante aos acionistas resultados de curto prazo com limite de gastos frente a questões de sustentabilidade.
II – Lucro admirado
Conhece a sensação de que uma empresa está declarando um lucro fenomenal, mas fica esse gostinho que estão se aproveitando de condições sociais (ex. trabalho barato e precário) ou ambientais (ex. emitindo muito CO2) e, no fundo, não merecem ganhar tanto? O contrário disso é que Luciano Penido, então presidente do Conselho de Administração da Fibria, chama de “lucro admirado”. Ele explica na “Série Trajetórias”, disponível no YouTube, que empresas admiradas seguem padrões éticos e criam valor para vários stakeholders, como clientes, colaboradores, parceiros na cadeia de valor, e para a sociedade em geral. Em empresas, dessa natureza, o papel do ESG é estendido para uma gestão profissional de stakeholders, um sistema de incentivos que olha para indicadores de desempenho sociais (ex. clima organizacional) e ambientais (ex. emissões), além dos financeiros. A ferramenta-chave nestas organizações é a matriz de materialidade, que garante a criação de valor para o negócio e os stakeholders ao mesmo tempo.
III – Negócio de impacto
Em 2015, o prêmio Nobel da Paz Muhammad Yunus perguntou, num encontro na Fundação Dom Cabral: “Tirando todos os indicadores financeiros da avaliação da sua liderança, a base de quê você avalia o desempenho do CEO?” Houve um silêncio profundo na sala, porque ninguém teve uma resposta boa. Ele continuou: “Para mim, é fácil contratar as metas com o CEO do Banco Grameen. O banco existe para tirar os pobres da pobreza. Se ele fala: esse ano tirei 50 mil pessoas da pobreza, digo a ele: faz 80 mil este ano. Vai.” São poucos empresários que decidem ter uma empresa direcionada para resolver desafios sociais (como pobreza) via um negócio, mas eles existem! O Yunus é até radical, porque investe todo o lucro na causa do negócio. Nestas empresas, o papel do ESG é fundamental, porque providencia indicadores tão importantes como os financeiros. A ferramenta-chave é a teoria de mudança que detalha – no caso do Banco Grameen – como as atividades do banco contribuem para reduzir a pobreza.
Nos três cenários, o ESG serve ao propósito que os acionistas escolheram para o negócio. Cabe-nos entender qual é a natureza do negócio para o qual trabalhamos. Qual é o propósito que os acionistas colocaram no sistema de governança, quais são os incentivos que orientam a tomada de decisão nos vários níveis organizacionais? O papel de ESG sempre será servir ao propósito que os acionistas colocaram. E, se você não concorda com o propósito, você pode tentar mudar o mindset dos acionistas, ou pode ser tempo de olhar para outras organizações.
Fonte: Época Negócios